Pilotage à l'international

Le monde change. L’entreprise change, les méthodes de travail se transforment radicalement, et les structures de management pyramidales éclatent pour laisser place à des organisations en réseau et en groupes de projets plus souples, plus mobiles, plus adaptatives. Les entreprises doivent revoir leur stratégie, adapter leur organisation et développer de nouveaux projets Digitaux et Internationaux

Le management interculturel consiste  à construire des articulations entre porteurs de cultures différentes afin de minimiser les conséquences négatives des différences pour les individus et les entreprises et de bénéficier de ressources potentielles qu’offre chaque culture » (Chevrier, 2003)

Sur le plan international, la variété des populations gérées implique une vision plus globale des difficultés qui tient compte de l’hétérogénéité des salariés notamment de l’équité. Le recours à une personne géographiquement dispersée induit inévitablement un recrutement, une gestion des carrières et des compétences des cadres locaux et du personnel expatriés simultanément. Quelques traits dominants semblent se dessiner dès que l’on s’intéresse à la question du management international des projets et des ressources humaines :

la gestion des mobilités géographiques, la gestion des carrières, des compétences, l’arbitrage entre le global et le local, l’interrogation sur le rôle des managers à l’échelon internationa

la gestion d’équipes de travail multiculturelles et la capacité à manager la diversité souvent à distance, sont des compétences clés à acquérir pour l’encadrement afin d’être plus performant et donc plus concurrentiel sur le marché. Quelles sont enfin de compte les compétences à développer pour les managers qui devront apprendre à gérer leurs entreprises comme des villages planétaires en s’efforçant de mieux relier l’économique, le social et le sociétal ?

Les grands enjeux

Acquérir les méthodes et les savoir-faire de l’entreprise d’accueil,  se positionner comme un médiateur entre sa culture d’origine et la culture cible,  développer une intercompréhension et une négociation efficace,  jouer le rôle d’interface : représenter et expliciter le fonctionnement de l’entreprise, importer des savoir- faire, observer les méthodes de travail dans le pays cible,  développer une capacité d’adaptation transposable,  éviter tout malentendu ou conflit (autre système de références, autres valeurs…).

La compétence interculturelle se fonde sur les connaissances et les savoir-faire mobilisés pour comprendre une société culturellement différente et s’intégrer efficacement dans celle ci.
Chaque comportement discursif véhicule des implicites culturels et des non-dits sociaux. Un manque de pré-requis nécessaires à la conduite d’une collaboration professionnelle (codes et normes communicationnels) peut avoir des conséquences sur la négociation professionnelle.
Cette compétence est transversale. Elle tient compte de la forme et des termes du discours, des modalités de la communication, de la perception de la culture étrangère et de sa propre culture. A titte d'illustration : 

- chez les latins l'organisation est polychronique (le temps est flexible, l'exécution des tâches est simultanée, alors que chez les Anglo Saxons l'organisation est monochronique (respect du temps et exécution des tâches séquentielle).
- chez les Latins la communication est implicite d'où l'importance relative du non dit et du language non verbal, chez les Anglo-Saxons la communication est explicite, d'où l'importance de ce qui est dit et de la concision du message.
-chez les Latins on note la relation émotionnelle dans le travail, alors que les Anglo Saxons séparent le travail de la relation émotive et affective
-en ce qui concerne les relations Orient-Occident le management interculturel devra nécessairement intégrer la notion de transcendance dans la culture occidentale et la notion d'immanence dans la culture Asiatique .  En effet pour les occidentaux, l''idée de perfection se situe à la fin de l''histoire, c'est une logique du progrès et de la technique qui permet de résoudre les problèmes de la civilisation.
- pour les Asiatiques l'idée de perfection se situe aux origines de l''histoire, et ce sera la dialectique de l''adaptation qui permettra de maintenir l'équilibre entre le macrocosme universel et le microcosme terrestre et de résoudre les problèmes de notre époque ainsi qu'il est préconisé dans la représentation cosmique du Tao. - Sur le plan concret : dans l''organisation d''une entreprise au Japon, il n'existera pas de clivage comme en occident entre la conception et l''organisation. Cette absence de clivage Conception/Organisation au Japon s'explique par le fait que l'individu se valorise dans le groupe, il ne s'oppose pas au groupe, car dans le groupe l'importance des qualités de chacun est jugée égale (culture clanique).....

Rôle du manager / chef de projet 

Le manager de projets internationaux doit avoir un champ de compétences large. Le manager est chef d’orchestre et assure le pilotage d’un ou plusieurs projets ainsi que les relations avec les partenaires impliqués. Il doit :

- gérer des ressources humaines pluriculturelles
- maîtriser la conduite de projet international (planification, mise en œuvre et suivi)
- maîtriser les techniques des affaires internationales (commerciales, marketing, techniques du commerce international, logistique…)
- maîtriser les enjeux géopolitiques et la pratique des affaires dans la zone ciblée.
- maîtriser l’anglais des affaires
- connaitre une autre langue

Ses compétences
- favoriser la diversité des savoirs
- distinguer les différentes façons d’être ‘interculturellement’
- gérer les demandes particulières des collaborateurs d’une autre culture
- gérer les préjugés qui existent d’un coté (collaborateurs) comme de l’autre (managers).
- distinguer sympathie, antipathie et empathie face aux autres cultures.
- maîtriser les techniques du commerce et du marketing international ainsi que celles des risques liés aux biens et aux personnes
- maîtriser les cultures et l’analyse des contextes locaux ainsi que l’analyse géopolitique. Maitrise d’une série de techniques et de savoir faire (rédaction de note de synthèse en langue étrangère, de schémas d’acteurs, travail d’enquêtes.)
- maîtriser la correspondance commerciale en langue étrangère (au minimum un anglais)
- maîtriser une conversation liée au monde des affaires

 

La coordination et le pilotage

La structure coordination/pilotage a pour vocation, entre autres, de centraliser tout ou partie du pilotage et du suivi des projets d’une entreprise. les entreprises sont contraintes à gérer un nombre de plus en plus important de projets, qui plus est de type très différents, provoquant de multiples interfaces à coordonner. La question est d’autant plus cruciale quand il s’agit des firmes multinationales (FMN), avec leur volonté de globalisation et de standardisation des procédés sur l’ensemble de leurs filiales

Comment peut-on comparer des projets de nature, de taille et de finalités différents entre eux ? Comment observer les interactions entre plusieurs projets ? Quels sont les facteurs qui influencent la structuration de ces PMO ? Comment les FMN coordonnent-elles leur relation siège-filiales dans la mise en œuvre de multiples projets internationaux au sein d’une structure PMO ?

En fonction du type de projets, des techniques et structures de gouvernance diffèrent, ce qui permet d’appréhender les situations dans lesquelles les FMN tentent de mettre en œuvre un ensemble de projets afin de répondre aux nouveaux défis de la globalisation.


Par définition, la portée d'un projet international va au-delà des conditions habituelles du marché intérieur d'une organisation donnée. L’intérêt de mettre en œuvre des projets internationaux s’articule autour de cinq objectifs : la recherche de nouvelles présences géographiques dans le monde ou de nouveaux partenaires internationaux, l’augmentation de part de marché mondiale, la réalisation de gains plus importants en réduisant les coûts de production par des économies d’échelles, l’accès à des ressources rares et uniques et la réduction des risques en les « partageant » avec d’autres partenaires. 

La complexité que requiert la gestion de projets internationaux peut se comprendre en termes du nombre de plus en plus important de parties prenantes impliquées, de pays différents concernés ainsi que de budgets et ressources réquisitionnés. A ces problématiques liées à la gestion de projets internationaux s’ajoutent la complexité de gestion d’une FMN dans son ensemble

les FMN peuvent rechercher des avantages concurrentiels à tous les niveaux de la chaîne de valeur, qu’elles pourront obtenir à partir d’une volonté de configuration/coordination globale, et dans le fait de savoir surmonter les obstacles organisationnels tout en cherchant à les exploiter .

C’est pourquoi, un certain nombre d’entreprises et notamment les FMN, implémentent depuis ces dix dernières années de nouvelles entités organisationnelles visant à favoriser la coordination et la communication entre les fonctions et entre les projets : les structures de type « platesformes » ou « project management office ». Ces entités organisationnelles peuvent aider les firmes dans cet élan et dans leurs problématiques d’innovation, comme le montre l’étude de cas de la firme Honda (Meyer, 2008).  Pour définir la structure organisationnelle PMO, un organe ou une entité qui occupe différentes fonctions liées à la gestion centralisée et coordonnée des projets d'une organisation. Les responsabilités du PMO peuvent aller de fonctions supports de gestion de projets, à des responsabilités directes sur la gestion d'un projet ». Ces structures peuvent atteindre de grandes propensions au sein des FMN.

L'enjeu consiste en la volonté d’intégrer à la fois l’ensemble de leur activité afin de partager au mieux les ressources et compétences de la firme dans sa globalité, et à une volonté de rendre les filiales de plus en plus autonomes afin qu’elles puissent s’adapter aux différents marchés qui les entourent et de profiter ainsi d’avantage spécifique liés au pays d’accueil. Cette grille d'analyse, permet tout particulièrement de mettre en évidence les pressions environnementales diverses et souvent conflictuelles auxquelles sont confrontées les FMN dans le monde. L'intégration globale se réfère au « management centralisé des activités géographiquement dispersées de façon suivie » et la réactivité locale, quant à elle, porte sur les « décisions d'engagement de ressources prises de manière autonome par une filiale en réponse principalement aux exigences locales de la concurrence ou des clients ».

 

Typologie de coodination à l'international
Stratégie Internationale Multinationale Globale Transnationale
Base Internationale Multi-domestique Mondiale Mondiale et locale
Principe Le rôle des filiales est de tirer parti des compétences de la société mère.  Chaque filiale se développe et maintient ses propres adaptations locales  Les fonctions R&D et de production sont effectuées au siège et les décisions stratégiques sont centralisées  Prise de décision partagée. La coordination des processus est complexe. Les ressources sont spécialisées et dispersés
Coordination Faible coordination entre les filiales de la FMN et faible adaptation locale  Faible coordination entre les filiales de la FMN et forte adaptation locale  Forte coordination entre les filiales de la FMN et faible adaptation local  Forte coordination entre les filiales de la FMN et forte adaptation locale
Autonomie  Faible autonomie des filiales à l'étranger  Forte autonomie des filiales à l'étranger  Faible autonomie des filiales à l'étranger  Semi autonomie des filiales

 

 

Coordinateur de projets transversaux et internationaux, est une tâche s ingrate puisque le coordinateur c’est le premier à qui on a envie de dire qu’il ne sert à rien celuilà. La coordination des projets c’est une difficulté et un challenge car il faut démontrer de façon permanente la valeur ajoutée»

Cependant la coordination des projets transversaux n’est pas la même partout, compte tenu de la spécificité locale des filiales étrangères. « Il y a un syndrome satellite qui existe, c'est-à-dire que vous avez l’impression, quand vous êtes à l’extérieur, loin du coordinateur, qu’il vous cache quelque chose. Il n’y a pas la même proximité, pas le même management »
La structure PMO est davantage réquisitionnée dans les projets transversaux qui comportent une équipe éclatée géographiquement. En effet, les composantes « communication » et « partage d’informations » sont fondamentales dans la conduite de projets transversaux (multi-sites). Les personnes faisant partie du PMO auront en charge le suivi de la remontée d’indicateurs du suivi du projet. Cette équipe assure la coordination des reporting sur l’ensemble des acteurs du projet des différentes filiales.

La culture du pays joue également un rôle important sur l’intégration des « bonnes pratiques » ou bien encore, que les expatriés peuvent influencer sur l’implémentation ou non des notions de management de projets directement au sein des filiales.

La construction de ce PMO peut aider à harmoniser les données sur toutes les filiales d'un groupe. Le but étant de standardiser les reporting de l’ensemble des filiales, permettant ainsi d’avoir une vue globale sur la multinationale. La structure PMO peut être déployée d’abord sur la plus grande filiale  puis ensuite dans les branches du groupe. Sa vocation est de  s’étendre et à se développer afin de gérer  less projets informatiques et organisationnels. 

Souvent il subsiste des problèmes de communication entre le siège et les filiales (demandes et objectifs pas clairs), d’allocation des ressources (besoin d’arbitrage) et enfin les reporting sont généralement pas standardisés entre plusieurs filiales d’une même FMN et de qualité inégale, une certaine difficulté à s'intérger de manière simple et claire le système de management de multiples projets internationaux 

(en cours de construction)

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